1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。
中国企业历来重实物（资本）轻无形（资产）。在我国改革开放的发展初期，一部分企业为了迅速发展和获得国内有关合资或合作企业的种种政策优惠，慌不择路地引进外资，以极其低的费用转让包括品牌、商标在内的无形资产（或者干脆就没有注意到企业所拥有的这一部分“软实力”，连转让这一关也免去了），企图利用外资从此为企业的发展开辟通天大道，以致到头来自食长期不重视品牌、商标等无形资产的恶果。达能与娃哈哈今日的纠纷便是当时无序发展的一个缩影。再创一个品牌？谈何容易？在目前国内饮品行业寡头垄断的基本格局已经形成的情况下，随着市场的逐步成熟和竞争的日益加剧，未来打造一个新的饮品品牌的空间已经越来越小，市场不会轻易地给迟到者任何机会。
然而，达能与娃哈哈之争仅仅是针对商标使用权吗？达能的自有品牌在全球范围内要比娃哈哈强势得多，但是却为了争夺“娃哈哈”不惜调用经济、法律手段连环出招。这究竟是为什么呢？其实，达能与宗庆后真正争夺的是娃哈哈这个品牌所代表的品牌价值以及品牌利益链。娃哈哈在十多年的品牌构建过程中，已经形成了成熟完整的商业模式和系统规范的经营管理体系，在资本市场有良好的信誉和调动资金的能力，在消费市场有强大的品牌号召力和忠诚度，而在行销体系中，又有利益一致的经销商和密集强势的渠道。换句话讲，娃哈哈多年的高速发展已经形成了一套依托品牌信誉可以自动运行的利益机制，而这个利益机制所蕴含的价值才是无限的。甚至，宗庆后个人的价值也是通过娃哈哈这个品牌来实现的。达能明白，宗庆后更明白，所以双方由当初的合作伙伴不惜反目成仇大动干戈，争得死去活来。大家都是明白人：在商场中，没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。